Измеряем результативность менеджеров на тренинге по продажам

Все, о чем пишу – делаю на практике. Изучите результативные техники продаж и получите персональное внимание на ИНДИВИДУАЛЬНОМ тренинге по продажам, переговорам или влиянию.

В книге Дэна Кеннеди «Жесткий директ-маркетинг» нашел пример измерения эффективности рекламных кампаний методом сравнения показателей.

К примеру, вы хотите сравнить результаты двух рекламных кампаний, которые проводит ваша фирма: Реклама 1 (Р1) и Реклама 2 (Р2).

Р1 привлекла новых клиентов, потратив на одного 122 доллара. Р2 – 210 долларов. На первый взгляд, Р1 эффективнее, привлечение клиента обошлось дешевле. Верно? Неочевидно. Идем дальше.

Средний чек по Р2 составил 380 долларов (вычтем затрата на рекламу - остается 170 долларов), в то время, как по Р1 – 230 (за вычетом затрат на рекламу будет 108). Теперь какая реклама сработала лучше?

Пойдем еще дальше – из всех новых клиентов по Р2 в следующий месяц после первой покупки 30% покупают снова, а по Р1 – только 10%. В такой ситуации как вы оцените результат?

Сказать, что все это слишком сложно, значит отказаться от возможности построить систему анализа эффективности затрат. Думайте, какие показатели для вас важны, до какой глубины вы хотите дойти и создавайте систему оценки. В долгосрочной перспективе это окупается.

На тренинге по продажам в Минске с группой участников отрабатывали аналогичный кейс, только касался он не эффективности рекламных кампаний, а результативности полевых сотрудников отдела продаж – торговых представителей.

Сравнили результаты работы двух сотрудников отдела продаж, используя систему различных показателей. Проведу вас по нескольким шагам кейса.

Дано: два торговых представителя (ТП) дистрибьюторской компании под вашим руководством, которые принесли в месяц по 210 заказов. Как их сравнить? Показатели для сравнения на каждом этапе выделяю красным.

По первому показателю количества заказов за месяц они равны. На этом уровне их сравнить сложно, но часто здесь руководитель останавливается. Оба молодцы! Но нам интересно докопаться до сути, как и Дэну Кеннеди в оценке эффективности рекламы. Поэтому вводим дополнительные параметры.

Помимо количества заказов мы хотим понять, сколько посещений торговых точек сделал каждый менеджер, чтобы получить 210 заказов? Вводим второй показатель «Коэффициент эффективности визитов» (КЭВ – % визитов с заказом от общего числа визитов к клиентам за месяц).

Из этой таблицы понятно, что ТП1 меньше бегал, и добился аналогичного результата, что и ТП2, значит, сработал эффективнее, верно? Но мы не остановились и на этом. Мы решили проверить, а сколько клиентов всего обслуживают ТП1 и ТП2? Смотрим:

Если в компании приняты минимальные стандарты количества визитов к клиенту в месяц – не менее 2-х, то при оценке третьего показателя «Коэффициента визитов» (КВ – делим общее количество визитов на общее количество клиентов) мы получим значения, показывающие, что ТП1 стандарты выполнил, а ТП2 - нет, хотя визитов сделал больше, но и клиентов у него на маршруте больше. Снова ТП1 опережает? Может быть, уже понятно, что он работает лучше, чем ТП2? Проверим!

Не утомились в расчетах? Еще один показатель – четвертый и остановимся для выводов. Проверим, какое количество клиентов сработали в этом месяце. Этот показатель называют АКБ (активная клиентская база). Если клиент сделал минимум один заказ за месяц, он попадает в АКБ. Ведь клиенты могли дать по 2 или 3 заказа в месяц, из рассмотренных ранее цифр это не ясно. Увидим:

Теперь у нас появились сомнения, а так ли эффективен ТП1 по сравнению с ТП2? Сомнения справедливы. Потому что четвертый показатель, который мы используем – «Коэффициент потери клиентов» (КПК – это % клиентов, которые в этом месяце не сделали заказ). Для ТП1 это 10 (клиентов не сработало) разделить на 110 (всего клиентов) - получим 9%, для ТП2 – 5 разделить на 125 – 4%.

КПК демонстрирует, над чем нужно работать ТП1 – выяснять причины ухода и возвращать потерянных клиентов. Его показатель потерянных клиентов более, чем в 2 раза превосходит показатель ТП2. Даже при выполнении стандартов компании по продажам (количество посещений каждого клиента в месяц) и высокой эффективности визитов (КЭВ более 90%), на его маршруте есть 9% забытых торговых объектов. В причинах такой картины должен разобраться руководитель продаж.

С другой стороны, ТП1 на 100 клиентах АКБ приносит 210 заказов (каждый клиент в среднем дал 2 заказа в месяц), а ТП2 те же 210 заказов получает от АКБ в размере 120 (есть клиенты, которые дали только 1 заказ в месяц).

Есть над чем подумать...

О чем нам говорят эти схожие во многом примеры из американской практики директ-маркетинга и российской практики продаж?

В наших силах найти методы и создать систему оценки эффективности менеджеров по продажам, которая будет в точности отражать бизнес-задачи на сегодня. И не важно, что вы продаете и как называете своих сотрудников, система необходима.

Если сегодня важно привлечение новых клиентов – вводите «Коэффициент новых клиентов». Если в вашем бизнесе количество клиентов постоянно, думайте о том, как измерить эффективность менеджеров по продажам другими показателями.

В обсуждаемом примере мы не дошли до оценки выручки от продажи, прибыли от каждого клиента, средней цены портфеля, целевого ассортимента в клиенте и т.д. Перечень возможностей длинный, но главных показателей должно быть максимум пять. Иначе сотрудники отдела продаж не смогут с ними эффективно работать.

Все возможно измерить. И как только научитесь измерять – вы сможете этим управлять и постоянно улучшать свою результативность в продажах.

Все, о чем пишу – делаю на практике. На тренингах по продажам, переговорам и влиянию отрабатываем техники и алгоритмы в практических кейсах, упражнениях и ролевых играх. Помогаю повысить персональную эффективность в продажах и коммерческих переговорах.

Изучите результативные техники продаж и получите персональное внимание на ИНДИВИДУАЛЬНОМ тренинге по продажам, переговорам или влиянию.