Как выйти из переговорного тупика? Техника «Допущение» на тренинге по продажам

Все, о чем пишу – делаю на практике. Изучите результативные техники продаж и получите персональное внимание на ИНДИВИДУАЛЬНОМ тренинге по продажам, переговорам или влиянию.

Ваша позиция – менеджер по продажам, руководитель продаж, коммерческий директор?

Ваша ответственность – взаимоотношения с клиентами компании и развитие партнерства с ними?

Ожидаемый результат от вашей работы – рост объемов продаж и прибыли компании, увеличение уровня дистрибуции товаров или услуг?

Это значит, что вы ведете коммерческие переговоры каждый день.

Конечно, взаимоотношения двух и более сторон основаны на общем интересе. При этом никто не отменяет различий во мнениях и отношении к одинаковым вопросам. И случается, что переговоры с клиентами заходят в тупик.

Так произошло в переговорах моего клиента из Ярославля, дистрибьютора бытовой химии с его крупным поставщиком, производителем и владельцем брендов, с которыми работал клиент.

Доля этого производителя в портфеле клиента была значительной – 43%. На базе клиента была создана команда менеджеров по продажам, которая занималась распространением товара только этого производителя. Это стандартная практика создания эксклюзивных команд продаж на базе партнеров и дистрибьюторов.

Суть переговорного вопроса была в том, что производитель настаивал на безусловном повышении на 20% уровня оплаты труда менеджеров по продажам эксклюзивной команды. Но так как эти люди были в штате дистрибьютора, это решение должен был поддержать и фактически реализовать партнер. И он не был согласен с этим повышением.

Со стороны производителя были представлены аргументы, связанные с:

• уровнем жизни и макроэкономическими показателями региона;

• показателями инфляции и роста цен;

• уровнем оплаты труда менеджеров по продажам других схожих компаний.

Аргументы обосновывали необходимость 20% повышения и выглядели стройно и логично. Но какими бы ни были ваши аргументы в переговорах, искусство убеждения состоит не только в их подборе. Гораздо важнее – действительно понимание вашего оппонента.

Так как это были прямые дополнительные затраты дистрибьютора, аргументы оппонента в переговорах не изменили его мнения о том, что повышение зарплаты невозможно. Помимо этого, дистрибьютор уже провел плановое 7% повышение зарплаты три месяца назад.

Стороны разошлись ни с чем и договорились встретиться через неделю.

В результате проведенной подготовки к новым переговорам, мы решили остановиться на тактическом переговорном приеме «Допущения» с выдвижением обоснованного контрпредложения производителю.

Цель применения этого приема – достижение совместного видения, единого понимания мнения одной из сторон по обсуждаемому вопросу. Он эффективен в ситуации, когда вы хотите понять, почему оппонент в переговорах отвергает ваше предложение и не готов идти на уступки или торговаться.

При этом в ситуации, когда вторая сторона переговоров не стремится вас понять, а только предлагает аргументы в защиту своего мнения, ваша задача – не выдвигать свои контраргументы, упираясь в свою переговорную позицию, а провести вторую сторону по пути понимания вашего мнения.

Как это сделать?

На следующей встрече с представителем производителя, собственник дистрибьютора в диалоге сделал три шага.

Первый шаг – «Представьте себе!»

Он предложил допустить, что зарплата менеджеров по продажам с завтрашнего дня будет повышена на 20%. К чему, по его мнению, это приведет?

• безусловное повышение на 20% до так называемого «рыночного уровня» не означает, что сотрудники станут больше и лучше работать;

• с точки зрения мотивации, такое повышение окажет лишь краткосрочный эффект, не более одного месяца;

• в долгосрочной перспективе оба партнера ничего не приобретут, кроме дополнительных затрат и недовольства каждой из сторон.

Второй шаг – «Какой результат нас интересует?»

На этом этапе аргументированно излагаем свое видение нужного двум сторонам результата, и получаем поддержку и согласие второй стороны по этому вопросу. Чего мы хотим добиться?

• роста результативности сотрудников продаж, выраженного в улучшении позиций продукции в рознице, увеличении объемов продаж и прибыли;

• увеличения заинтересованности сотрудников в достижении результата;

• долгосрочного влияния изменений на мотивацию сотрудников отдела продаж.

Со всем вышесказанным сложно не согласиться, этого хочет любая коммерческая организация.

В результате первых двух шагов собственник создал «совместное видение» и «одинаковое понимание» оппонентами переговоров той проблемы, которая стояла перед ним при принятии решения о невозможности повышения зарплаты.

Третий шаг – «Обоснованное контрпредложение».

Собственник дистрибьютора согласился с предложением повысить менеджерам зарплату на 20% при условии, что дополнительное повышение не станет безусловным и будет реализовано в виде бонусного премирования сотрудников за достижение определенных KPI.

Он детально изложил, на какие именно показатели деятельности предлагает направить эти средства. В результате, с небольшими корректировками предложение было принято производителем.

Понимание – основа для достижения соглашения. Создание единого видения и понимания проблемы или мнения стороны в переговорах – трудная и важная задача для коммерческого переговорщика.

Я рассчитываю на то, что применение этой 3-х шаговой модели в деловых переговорах позволит вам не только выходить из сложных переговорных тупиков, но и предупреждать их.

Все, о чем пишу – делаю на практике. На тренингах по продажам, переговорам и влиянию отрабатываем техники и алгоритмы в практических кейсах, упражнениях и ролевых играх. Помогаю повысить персональную эффективность в продажах и коммерческих переговорах.

Изучите результативные техники продаж и получите персональное внимание на ИНДИВИДУАЛЬНОМ тренинге по продажам, переговорам или влиянию.