Куда утекают деньги компании или тренинг по продажам с уклоном в финансовый анализ

Все, о чем пишу – делаю на практике. Изучите результативные техники продаж и получите персональное внимание на ИНДИВИДУАЛЬНОМ тренинге по продажам, переговорам или влиянию.

Если клиент заказал тренинг по продажам, это не означает, что именно тренинг решит нужные задачи. Зависит от формулировки этих задач и понимания ожиданий клиента.

В феврале текущего года мне была поставлена цель обучения команды менеджеров по продажам дистрибьюторской компании, импортирующей товары в Россию. При этом, ожидаемый результат обучения в формулировке руководства компании – «увеличение прибыли».

Если вы не первый день в бизнесе, то понимаете, что прибыль - это разница между доходом (выручкой) организации и затратами. Соответственно, увеличение прибыли – это комплексная работа, которая включает в себя не только рост выручки от продаж (на что может прямо влиять тренинг по продажам), но и, например, управление затратами.

Не важно, работаете вы с внешним клиентом, как это делаю я, или являетесь сотрудником организации, руководитель которой ждет от вас увеличения прибыли, первый этап в решении этой задачи будет одинаковым.

В первую очередь нужно понять, из каких источников складывается прибыль сегодня. Именно с такого вопроса руководителям организации я начал. Было бы неверным с моей стороны проводить тренинг по продажам без понимания того, на каких направлениях нужно сфокусироваться в обучении.

Когда я говорю об источниках прибыли, я понимаю следующее. У каждой организации есть разные клиенты. Многие фирмы делят своих клиентов по сегментам и направлениям продаж. Для разных типов клиентов предоставляются разные цены, торговые условия, сервис и гарантии. Все это влияет на итоговую чистую прибыль.

Если организация в целом по итогам отчетного периода получает прибыль, это еще не означает, что все направления продаж внесли равную лепту в ее формирование. Может оказаться, что некоторые направления являются существенно менее доходными, чем другие. И действия менеджмента для улучшения ситуации в направлениях бизнеса с разной доходностью могут быть разными. Все вопросы не решить, просто проведя тренинг по продажам.

И как часто случается в реальном бизнесе, сотрудники продаж не смогли четко ответить на вопрос об источниках формирования чистой прибыли. Они понимали уровень наценки на товары, которые продавали, видели объем валовой прибыли, которую приносили, но никогда не интересовались тем, достаточно ли уровня наценки на товар, чтобы продажи каждого направления приносили чистую прибыль организации.

В этой фирме было две основные группы клиентов. Продуктовые магазины сетевого формата и рестораны. Прежде, чем сформировать программу тренинга по продажам для менеджеров, нужно было понять, как эти направления в отдельности влияют на чистую прибыль организации.

Для этого каждое направление нужно было рассмотреть в отдельности. Как отдельный бизнес, имеющий свой личный отчет о прибылях и убытках.

Это было сделано в три этапа.

Этап первый – разбираемся с расходами и делим их по направлениям продаж.

Чтобы добраться до уровня чистой прибыли, который формируется каждым направлением продаж, все переменные и постоянные расходы организации нужно было разделить по этим направлениям. Такую работу ранее никто не выполнял.

При делении расходов организации мы руководствовались двумя принципами:

• Если расходы были прямо связаны с одним из направлений продаж (например, маркетинговые затраты на конкретного клиента), то они четко относились на это направление.

• Если расходы были общими для организации (например, зарплата финансового директора или аренда офиса), то эти расходы делились пропорционально выручке направлений.

В итоге, мы получили расчет чистой прибыли по двум направлениям.

И сразу увидели «перекос». Несмотря на то, что оба направления показывали примерно одинаковый объем продаж, направление «Рестораны» приносило в три раза больше прибыли, чем направление «Сетевые магазины».

Кроме этого, разделив расходы по направлениям, мы вывели уровень минимальной маржинальной наценки на единицу товара, при которой продажи являются безубыточными.

Следовало «копать» дальше.

Этап второй – разбираемся с доходностью продаж отдельным клиентам внутри направлений.

Внутри каждого направления продаж были отдельные клиенты. И как в любом бизнесе, львиная доля объема продаж приходилась на их небольшое число (набившее оскомину правило Парето в действии). Для направления «Сетевые магазины» это были семь главных клиентов.

Имея данные об уровне расходов, которые мы отнесли на направление «Сетевые магазины», мы провели анализ доходности по клиентам. Иными словами - анализ доходности контрактов.

Анализ контрактов мы провели по модели «Светофор». Эта графическая модель отражает не только доходность контракта, но и хронологию изменения доходности во времени. У светофора три цвета. Зеленый означал, что в определенном периоде контракт является доходным. Желтый – низкая доходность, близкая к нулю, например, в диапазоне 0-3%. Красный – тревога, контракт приносит компании чистый убыток. Смотрите рисунок.

Как видно из таблицы, были клиенты, которые систематически приносили компании убыток. Более того, по нашим расчетам, самый «красный» из клиентов принес компании более 100 000 долларов убытка за календарный год. Что будет, если менеджеры по продажам увеличат объем продаж в этом клиенте после обучения на тренинге по продажам? Убыток увеличится.

Именно поэтому, когда сторонний клиент или ваш босс ставит вам задачу увеличения прибыли, сначала нужно понять, из каких источников складывается прибыль сегодня. Только в этом случае ваши осознанные действия помогут ее увеличить.

Рост объема продаж не всегда означает рост прибыли.

Можем ли мы сделать вывод, что для организации будет лучше от таких «красных» клиентов отказаться полностью и разорвать контракты?

Не обязательно. Убыточный по параметру чистой прибыли клиент несет на себе часть постоянных издержек компании, которые, в случае отказа от него, распределятся на оставшийся объем продаж и снизят доходность других направлений. Поэтому ответом на вопрос является третий этап.

Этап третий – составляем план действий по выводу «красного» контракта в «желтую», а затем и в «зеленую» зону.

Именно с этого и нужно начинать. Изменение торговых условий «красных» клиентов в результате переговоров – вот задача, которую в первую очередь нужно решить менеджменту. Учитывая длительную работу по заниженным ценам, задача непростая, но решаемая.

И в этой ситуации, как оказалось, организации необходим не тренинг по продажам, а тренинг по переговорам с ключевыми клиентами для сотрудников, отвечающих за это направление. Что в итоге и стало планом нашей работы по обучению.

Результаты работы с организацией:

• Детальное понимание доходности направлений бизнеса и выработка системы отнесения расходов.

• Четкий план действий по увеличению прибыльности за счет изменение торговых условий с клиентами. В результате длительных переговоров проведено изменение контрактных условий. Внедрены новые правила работы, которые исключают попадание клиента в «красную» зону.

• Рост профессионализма персонала за счет внедрения прозрачных моделей оценки результатов бизнеса, и обучения ключевых сотрудников навыкам ведения переговоров и принципам работы с рентабельностью.

В вашей организации тоже могут быть клиенты и целые направления, которые приносят вам чистый убыток. При этом весь бизнес в целом может быть прибыльным. Вы просто создали внутри компании дотационные направления. Это паразиты.

Если вас такая ситуация устраивает или вы не хотите об этом знать – ничего не делайте.

Если хотите изменений – звоните, вместе разберемся быстрее.

Все, о чем пишу – делаю на практике. На тренингах по продажам, переговорам и влиянию отрабатываем техники и алгоритмы в практических кейсах, упражнениях и ролевых играх. Помогаю повысить персональную эффективность в продажах и коммерческих переговорах.

Изучите результативные техники продаж и получите персональное внимание на ИНДИВИДУАЛЬНОМ тренинге по продажам, переговорам или влиянию.