Хвалить нельзя наказывать. Такая сложная обратная связь. Тренинг по продажам

Все, о чем пишу – делаю на практике. Изучите результативные техники продаж и получите персональное внимание на ИНДИВИДУАЛЬНОМ тренинге по продажам, переговорам или влиянию.

Между разными событиями в жизни можно найти параллели.

Часто ли школьное собрание наводит вас на мысли о бизнесе? Например, об общении с сотрудниками вашего отдела продаж.

В прошлом месяце я посетил одно. Как правило, на собрании выступает не только классный руководитель. Были приглашены учителя-предметники, которые ведут уроки по разным дисциплинам.

Знаете, что случилось? Они не пришли. По какой причине?

Мы узнали это прямо на собрании. Отказ был «завернут» в следующую фразу: «У нас к вашему классу претензий нет». Это значит, что они будут готовы общаться с нами только в тот момент, когда эти претензии появятся.

Другими словами – ругать они всегда готовы, но даже не находят причин для встречи, когда нет причин ругать. Возможно, пришло время задуматься об основаниях для похвалы?

Не кажется ли вам, что эту установку многие из нас всегда носят с собой и постоянно используют в общении со своими сотрудниками отдела продаж? Немедленно реагируя на негативные новости или поведение, мы забываем о возможности использовать положительные моменты для похвалы.

Неделю назад я проводил тренинг по продажам для компании FMCG рынка. Работа шла в «полевом» формате. Совместно с представителями компании мы посещали розницу, тренировали навыки проведения полевого аудита и полевого обучения торговых представителей. Сформировали сводную таблицу по всем территориям с данными о наличии товара в рознице и качестве его представленности. Выработали критерии оценки работы команды.

Одним из этапов работы были встречи супервайзеров с торговыми представителями для обсуждения результатов аудита. После проведения таких встреч я выборочно беседовал с торговыми представителями.

Уверен, теперь вы знаете, какой вопрос я задавал им в первую очередь:

«За что супервайзер в ходе беседы вас похвалил?»

И что я выяснил? Ни одной похвалы, ни разу. При этом среди торговых представителей был о тот, чьи результаты по итогам аудита территории были самыми высокими среди всей команды. Для него тоже не нашлось слов поощрения. Но претензии были высказаны каждому.

Как и учителя в школе, в бизнесе руководители используют систему контроля. Это может быть реализовано в виде стандартов организации продаж в вашей компании, или в виде оценки результатов индивидуально порученной сотруднику работы.

Любая выполненная сотрудником работа требует проведения контроля. Это один из элементов системного менеджмента. Выполнение систематического контроля требует от руководителя овладения навыками предоставления сотруднику продаж обратной связи по его результатам.

И обратная связь – это не просто «встретились и поговорили на заданную тему». Это заданная структура, используя которую, руководитель компонует информацию в диалоге таким образом, чтобы она принесла максимальную пользу сотруднику в его работе, а значит и максимальную пользу бизнесу.

Почему обратная связь является важным инструментом развития сотрудников продаж?

Потому, что преследует 2 основные цели:

• Поощрение желаемого поведения и достижений сотрудника.

• Ограничение или коррекция нежелательного поведения.

Именно поэтому диалог с сотрудником не может состоять только из оценки негативных проявлений и ошибок, только из претензий, которые всегда найдутся. В этой статье я хочу обратить внимание на один из основных принципов предоставления обратной связи – ее сбалансированность.

Вы любите, когда вас ругают? А когда хвалят?

Уверен, не покажется странным, что сотрудники вашего отдела продаж ответят на эти вопросы аналогично тому, как только что ответили вы. Нет и да. Почему мы редко пользуемся этим знанием? Получается, нам уже известен ответ на вопрос о принципе сбалансированности обратной связи. В диалоге с сотрудниками отдела продаж должны присутствовать и оценка ошибок, указание на недоработки и обязательная похвала за достижения.

При этом, несмотря на то, что наши сотрудники не любят получать негативную информацию, сбалансированность обратной связи позволяет донести эту информацию максимально результативно. В особенности, если руководитель строит беседу по «правилу сэндвича».

Плюс-минус-плюс.

Начало - позитивно, в центре диалога коррекция, окончание – снова позитивно.

Как это происходит на практике?

Обсуждая с сотрудниками продаж результаты проверки, аудита, оценки выполнения работы, руководитель:

• (+) Сначала находит основу для позитивного начала диалога. Хвалит сотрудника за выполнение задачи в срок, за достижение показателей объема продаж, за высокий уровень дистрибуции, за выполнение целевых KPI и т.д. в зависимости от того, на что именно был направлен контроль.

• (-) Формирует основу для коррекции поведения, плана конкретных действий. Обращает внимание на факты, которые требуют исправления, на недоработки и ошибки, совместно с сотрудником определяет конкретные шаги для исправления. Таким образом, сотрудник берет на себя обязательство, фиксирует письменно задачи и сроки.

• (+) Завершает беседу мотивирующими словами с положительной оценкой перспектив дальнейшей работы.

Сложно? Отнюдь. Работает? Да, проверено практикой сотен общений с сотрудниками продаж. Требует знаний и предварительной подготовки? Без сомнений.

В описанной выше ситуации обсуждения результатов аудита розницы речь руководителя могла бы быть следующей:

«Олег, вчера я провел сквозной аудит твоей территории №7 и хочу обсудить с тобой результаты.

(+) Для начала хочу обратить внимание на тренд выполнения тобой плана продаж этого месяца. Если ты сохранишь динамику на прежнем высоком уровне, то выполнение плана за месяц составит 107%, ты входишь в пятерку лучших менеджеров по этому показателю.

(-) При этом я хочу обратить твое внимание на уровень дистрибуции новых товарных позиций, которые были выведены на рынок в прошлом месяце. Из бланка аудита ты можешь видеть, что дистрибуция находится на уровне 49%. Это низкий показатель по сравнению с другими территориями. Твоя задача – до конца месяца и первые 2 недели следующего сфокусироваться на расширение ассортимента в магазинах, где этих позиций нет (в бланке аудита эти магазины отмечены). Эта задача станет бонусной в следующем месяце. Целевой уровень для следующего аудита – 65%.

(+) Уверен, что учитывая твои достижения и перевыполнение плана продаж, эта задача тебе по силам. Вспомни, как ты успешно справился с бонусной задачей прошлого месяца. Успехов тебе!»

Понятно, что беседа с сотрудником подразумевает двусторонний диалог и не ограничивается только словами руководителя. Этот пример дает понимание структуры речи руководителя, использующего «правило сэндвича».

Это не исчерпывающие требования к формированию обратной связи, лишь один из ключевых принципов. Начните с него.

Наверняка, будь только он использован в школе, родительское собрание прошло бы более продуктивно...

Все, о чем пишу – делаю на практике. На тренингах по продажам, переговорам и влиянию отрабатываем техники и алгоритмы в практических кейсах, упражнениях и ролевых играх. Помогаю повысить персональную эффективность в продажах и коммерческих переговорах.

Изучите результативные техники продаж и получите персональное внимание на ИНДИВИДУАЛЬНОМ тренинге по продажам, переговорам или влиянию.