Сколько стоит мотивация сотрудников отдела продаж и почему она дороже денег?

«Бесплатно я работаю наиболее добросовестно»

Знакомый неизвестного автора

Все, о чем пишу – делаю на практике. Изучите результативные техники продаж и получите персональное внимание на ИНДИВИДУАЛЬНОМ тренинге по продажам, переговорам или влиянию.

В статье «Мотивация наоборот. Почему мы снова должны смотреть футбол», я рассказал о примерах нематериальной мотивации. Сегодня речь о мотивации материальной. Деньгами. Этой историей со мной поделился мой коллега, бизнес-тренер Дмитрий Емельянов.

Умение собственника бизнеса считать деньги своей компании – явление распространенное. Способность наемного менеджера работать с бюджетом затрат подобным образом встречается нечасто.

Различие кроется в противоположности мышления. Первые хотят понять реальную отдачу от вложенных средств. Вторые часто просто «осваивают» бюджет - есть такой термин в современной России. Отдача менее важна, главное - не показать большой экономии, иначе могут сократить бюджет на следующий год. Перерасход также будет воспринят руководством и собственниками негативно. Приходится лавировать.

В этой статье – рассказ о примере подобного «освоения» бюджета ради благой цели – получить высокий результат продаж в условиях падающего рынка. Об этом поведал один из участников тренинга по продажам - сотрудник крупнейшей компании потребительского рынка России.

Падение рынка в России привело к тому, что эта компания испытывала серьезные трудности, доля рынка существенно снизилась, доходность падала, иностранные акционеры были недовольны. Из-за рубежа прислали крупных антикризисных вице-президентов по развитию развития. Было практически отменено повышение зарплат.

Напряжение руководства российского офиса выросло до предела. Что делать, если рынок расти не будет, как выполнить нереальные планы продаж и добиться роста прибыли? Все понимали, что за результат придется платить. Увеличишь бюджет расходов – упадет прибыль. Не потратишь – не выполнишь план продаж. Замкнутый круг. «Прыщи у девушки, потому, что не любят, а не любят, потому что прыщи...»

Один топ-менеджер предложил идею – не наращивать бюджет маркетинговых затрат, не тратить на дистрибуцию. Вместо этого запустить программу дополнительной финансовой мотивации персонала продаж. Пусть будет подвиг совершен, который всем нам так нужон!

По условиям невиданной доселе мотивационной программы за выполнение плана продаж на 103% и более за квартал, сотрудник получал дополнительно два месячных оклада. При выполнении квартального плана продаж на 103% и более подразделением, в которое входил сотрудник, совершивший личный подвиг, ему выплачивалась еще половина месячного оклада. Итого 2,5 дополнительных месячных оклада за квартал. Две зарплаты вместо одной!

Вы бы согласились совершить подвиг за такое предложение?

Вот и они согласились. Но не на подвиг, а на игру с цифрами. Те, кто участвовал в мотивационной программе, оказались более практичными, чем те, кто ее придумал.

Начались сложнейшие манипуляции с дополнительным объемом, система распределения плана продаж на всех уровнях приобрела небывалую гибкость. Как по мановению волшебной палочки открывались временные склады, чтобы осуществить необходимые отгрузки дистрибьюторам. В результате, запас продукции на складах дистрибьюторов существенно вырос и позволял торговать еще 2,5 месяца после окончания программы, не покупая у компании новый товар.

Что касается планов продаж от дистрибьюторов в магазины («продажи в рынок», или так называемые «вторичные продажи»), здесь дела обстояли гораздо хуже. Понимание того, что существующий розничный off-take (продажи с полок магазинов конечным покупателям) не позволит выполнить необходимые объемы продаж, руководители территорий и менеджеры по продажам быстро поняли, как можно заработать на этой мотивационной программе, не прилагая сверх усилий и почти не совершая требуемый компании подвиг.

В команде из 6-8 менеджеров по продажам план распределялся так, чтобы каждый второй мог гарантированно выполнить индивидуальный план продаж в рынок. Другие сотрудники в команде получали завышенный невыполнимый план. Далее, те, кто выполнял план, получив два премиальных оклада, делили их пополам с теми, кто был наделен невыполнимыми планами. На бумаге все законно, кто-то справился, кто-то нет. По факту же все получали дополнительные деньги в виде премиальных. Хотя даже при такой схеме розничные торговые точки были заполнены товаром как минимум на 2 недели следующего месяца после окончания программы.

В результате завышенных отгрузок (не путать с реальными продажами!), следующий за мотивационным кварталом месяц можно было на работу не выходить, а спокойно поехать на честно заработанные в отпуск, что многие и сделали. И план первого месяца нового квартала был полностью провален. Выполнение на уровне 64%.

Проработав более 10 лет в сегменте FMCG рынка на позициях, связанных с управлением сотрудниками продаж, Дмитрий разработал и внедрил десятки программ материальной и нематериальной мотивации персонала.

Он не вспомнил ни одной идеально подходящей для всех предполагаемых участников мотивационной программы, основанной на соревновательной схеме и рейтинговой оценке результатов. Условия территорий, стартовых позиций, состава команд участников мотивационных программ - все это было различным и влияло на восприятие участниками того, смогут ли они бороться за заявленный приз или нет, есть ли смысл им этот «подвиг» совершать.

Соответственно, мотивированными оставались только те сотрудники, которые изначально понимают: «У меня есть шанс победить!». Остальные – скептики. И таких скептиков, как минимум 80%. В итоге получается, что КПД вовлечения сотрудников в любой мотивационной программе, рассчитанной на соревновательный эффект, равен всего 20%?

Эта история с мотивационной программой для персонала добавляет еще одно, очень весомое «НО». Если в системе оплаты труда сотрудника продаж есть оклад и бонус или премия, то тогда зачем еще дополнительная материальная мотивация? Ведь оклад это то, за что человек на компанию работает, а бонус - это уже награда за его повышенные достижения в выполнении плана продаж. Получается, внедряя программы дополнительной материальной мотивации, мы расписываемся в том, что основная система бонусного премирования не мотивирует сотрудников продаж в принципе?

Для ответа на эти вопросы предлагаю вернуться в начало статьи, где речь идет об освоении бюджетов ради освоения бюджетов. В истории с падающим рынком, при амбициозных задачах от акционеров, каждый босс будет искать возможности приблизиться к желаемому результату. И когда все объективно работающие инструменты рынка не работают, необходимо потратить оставшийся бюджет хоть на что-нибудь. Нужно обязательно бюджет «освоить». Так и появляются самые бестолковые мотивационные программы, которые дороже денег.

По моим многолетним наблюдениям, в мотивации персонала есть лишь две крайности, при которых она может быть эффективной:

• Нематериальная мотивация, затрагивающая эмоции и ориентированная на признание, лидерство, наполняющая соревновательным азартом тех, кто хочет стать лучшим среди лучших.

• Материальная мотивация с призовым фондом, позволяющим человеку действительно ощутить благо в большом объеме или долгосрочной перспективе.

Дело в том, что человек функционирует в двух противоположных системах. Одна из них – рыночная. Находясь в рыночных условиях, человек в первую очередь думает о материальной выгоде.

Вторая – это социальная система, когда человек принимает решения и выполняет действия, опираясь на мотивы, подкрепленные общественными нормами и ожиданиями социума. Мы не переводим бабушек через дорогу за деньги и не ожидаем, что за открытую дверь перед девушкой или старушкой нам кто-то даст рубль.

Несколько лет назад профессор психологии и поведенческой экономики Дэн Ариэли провел эксперимент, демонстрирующий влияние на поведение людей искусственно созданных систем с преобладанием рыночных или социальных мотивов.

Профессор собрал студентов и разделил их на три группы. Всем была предоставлена одинаковая информация – они участвуют в эксперименте, в ходе которого группа за ограниченное время должна перетаскивать фигуры и размещать их в нужном месте. Данные о количестве перемещенных фигур фиксировались.

Также для каждой из трех групп были и дополнительные индивидуальные условия. Студенты первой группы получали по 5 долларов (существенные деньги за 5 минут), вторые по 50 центов (ничтожная оплата), студентам третьей группы не платили ничего.

Итоги выполнения задания:

• группа «5 долларов» - 159 предметов;

• группа «50 центов» - 101;

• группа «бесплатно» - 168.

Понятно, что первые команды работали в условиях преобладания рыночных мотивов, им платили за работу. В итоге, исходя из результатов работы, можно сделать вывод, что вторая группа была мотивирована меньше всех, получая за работу ничтожные деньги – 50 центов. Ее результат оказался ниже всех. Показательным является результат третьей, бесплатной группы. Судя по всему, мотивы участия в важном эксперименте и само желание достичь результата оказались сильнее, чем даже оплата 5 долларов за 5 минут. Социальная мотивация победила рыночную.

Что полезного можно извлечь применительно к бизнесу из сравнения рассказа о мотивационной программе сотрудников продаж и описания результатов эксперимента? Предлагаю несколько выводов:

• При существовании в Компании сбалансированной системы оплаты труда с наличием разумной окладной и бонусной частей, частая дополнительная материальная мотивация – это деньги на ветер.

• Более эффективные способы дополнительной мотивации нематериальны – признание и развитие.

• Программы для сотрудников продаж, основанные на рейтинге и соревновательном эффекте, мотивируют на активное участие только лидеров, до 20% сотрудников. При этом надо помнить, что они и так лидеры.

• При дополнительном финансовом стимулировании персонала платите за краткосрочные яркие победы. Задачи длительных мотивационных программ постепенно теряют значимость в рутине ежедневных дел и выполнения цикличных KPI отделов продаж.

• Руководитель продаж, ежедневно исполняющий роль мотивирующего лидера – самый действенный инструмент достижения целей команды продаж. Воспитывайте таких менеджеров в своих организациях, и вам не придется придумывать, как потратить впустую лишние деньги.

Все, о чем пишу – делаю на практике. На тренингах по продажам, переговорам и влиянию отрабатываем техники и алгоритмы в практических кейсах, упражнениях и ролевых играх. Помогаю повысить персональную эффективность в продажах и коммерческих переговорах.

Изучите результативные техники продаж и получите персональное внимание на ИНДИВИДУАЛЬНОМ тренинге по продажам, переговорам или влиянию.