Может ли история с английскими студентами стать основой для роста эффективности в переговорах?

«Когда у тебя в руках молоток,

все задачи кажутся гвоздями»

Абрахам Маслоу

Все, о чем пишу – делаю на практике. Изучите результативные техники продаж и получите персональное внимание на ИНДИВИДУАЛЬНОМ тренинге по продажам, переговорам или влиянию.

В своей ставшей международным бестселлером книге «7 навыков высокоэффективных людей» Стивен Кови рассказывает интересную историю о том, как одна случайная ошибка привела к принципиальному изменению подходов к преподаванию в одном из английских университетов.

Университет в книге не назван, поэтому не смогу назвать его и я. Суть истории в том, что в университете неправильно запрограммировали компьютер. В конце учебного семестра был проведен тест для студентов и компьютер по ошибке назвал группу, в которой учились сильные студенты – слабой, и наоборот, слабая группа согласно данным компьютера была обозначена, как сильная.

Преподаватели, готовясь к следующему семестру, естественно, сформировали свое отношение к группам студентов заранее, опираясь на ошибочные данные этого теста. Спустя несколько месяцев администрация университета обнаружила ошибку и провела повторный тест, не информируя преподавателей.

В контексте статьи интерес представляет то, что произошло в новом семестре со слабой группой студентов, которую все преподаватели из-за ошибки считали сильной.

Согласно данным повторного теста, показатели этой группы существенно выросли. Преподаватели относились к ним, как к отличникам и высоко оценивали способности каждого студента. Этой оценке соответствовали и высокие ожидания преподавателей от группы.

Однако они отметили интересную особенность в обучении. В первые недели семестра их стандартные методики работы с сильными группами не действовали. При этом, информация компьютера говорила о том, что студенты сильные. Столкнувшись с неудачей, преподаватели решили, что виной всему неправильная методика.

И они ее изменили. Они решили, что кажущаяся неспособность студентов сильной группы (ошибочно признанной таковой, как мы понимаем) к учебе в высоком темпе лишь свидетельствовала об отсутствии гибкости у преподавателей и о необходимости изменения методик.

Таким образом, ответственность за неудачу в начале семестра преподаватели приняли на себя.

Чем эта история может быть полезна с точки зрения практики переговоров? Я вспомнил похожую ситуацию.

Встреч с некоторыми людьми хочется избегать. Но когда они являются владельцами компании-партнера по бизнесу, сделать это невозможно. Нужно вести переговоры об условиях контракта на каждый следующий год, об изменении цен, о текущих проблемах взаимодействия.

В пору своей меньшей «переговорной зрелости» я делил своих клиентов на людей, с которыми всегда приятно общаться по любому вопросу и на тех, кто постоянно вызывает дискомфорт в переговорах. Именно их мне хотелось избегать. Уверен, вы понимаете, о чем я говорю, любой специалист по продажам может аналогичным образом разделить своих клиентов как минимум на две подобные группы.

В любом случае встречи со вторым типом клиентов были неизбежностью, но никогда не приносили эмоционального удовлетворения, даже если в переговорах ценой неимоверных усилий достигалось согласие.

С одним из клиентов отношения были постоянно натянуты, как струна. С точки зрения показателей совместного бизнеса (объема продаж, выручки, прибыльности), явных претензий к нему не было, но решение любых вопросов проходило сложно, время затягивалось, задавались ненужные с нашей точки зрения вопросы, договоры всегда подписывались с протоколом разногласий, так как по ряду пунктов нам не удавалось прийти к единым формулировкам.

Любая очная встреча с этим клиентом проходила в атмосфере изначальной конфронтации. Мы смотрели друг на друга, как Флойд Мейвезер и Конон МакГрегор перед боем. И готовились к переговорам соответственно, в режиме будущей схватки, где обязательно будут проигравший и победитель. Основная наша задача сводилась к тому, чтобы подготовить максимальное количество «железобетонных» аргументов в защиту своих позиций.

Любой разговор заканчивался ожесточенным спором. Если вам когда-либо приходилось орать на оппонента, выпучив глаза, с силой отбивая такт ладонью по столу, так, что с него падали ручки, то вам понятно, о чем речь.

Сегодня, с высоты своего опыта и профессиональной подготовки, я вижу все проблемы, которые несет с собой подобный неконструктивный подход к переговорам. Естественно, ни о каком понимании желаний и нужд оппонента, его видении ситуации, его точки зрения на проблемы, речи не шло. «Битва на рапирах» могла продолжаться и час и три, но толку от этого было мало. Общее решение часто так и оставалось за пределами переговорной комнаты. Мы часто расставались ни с чем.

Как раз в то время, в 2009 году, я начал систематическое изучение методов и практик ведения переговоров в бизнесе и стал постоянно применять полученные знания на практике.

Конечно, отношения с этим «сложным» и «жестким» клиентом волновали меня больше остальных, так как результат любых переговоров был для нас непрогнозируемым. Это нужно было изменить.

Мы договорились об очередной встрече с клиентом. Стратегические установки в планируемых переговорах были полностью пересмотрены. Мы подготовили 5-уровневую воронку вопросов по следующим разделам:

• Макроэкономические показатели регионов продаж, и влияние их на деловую активность и покупательскую способность.

• Понимание клиентом целей партнерства с нами, собственной портфельной стратегии и целей бизнеса в целом.

• Драйверы роста нашей категории и возможности расширения за счет смежных категорий и синергии с ними.

• Контрактные условия и возможности совместных инвестиций в торговый маркетинг и продвижение.

• Работа торговой команды и распределение ответственности в оперативном управлении продажами.

На эти переговоры мы поставили себе одну главную задачу – лучше понять своего партнера, его видение бизнеса, партнерства и возможностей развития продаж.

Именно этому и были посвящены 90% времени переговоров. Конечно, у нас было свое мнение по каждой из указанных тем, но в переговорах мы держали его при себе. Мы задавали вопрос и слушали, снова задавали вопрос и слушали. Мне показалось, что в этот момент наши партнеры в первый раз увидели в нас людей, а не «корпоративные винтики» с KPI «за плечами».

Нужно было спросить у партнеров, насколько нам это удалось, но мы постарались отбросить все стереотипы прошлого, которые довлели над нашими взаимоотношениями. Мы понимали, что за один раунд переговоров не сможем полностью изменить ситуацию, накопленную за многие месяцы, но методы свои мы изменили в корне. Это привело к качественному сдвигу. Никогда раньше наш диалог не проходил в такой партнерской и дружеской манере и не позволял решить столько вопросов сразу.

Мы приняли на себя ответственность за все прошлые неудачи и полностью изменили методику ведения переговоров с клиентом.

Задача профессионала переговоров в бизнесе – отказаться от использования ярлыков, чего бы это не касалось, даже если вся история работы с оппонентом свидетельствует о том, что он «редкостный подонок» или наоборот, «просто душка». Ваша задача – абстрагироваться от этого знания, изменить обычную методику ведения переговоров (жесткая аргументированная защита своей позиции) на эффективную (сначала глубокое понимание партнера в переговорах).

Очень часто отсутствие способности нашего оппонента договариваться с нами свидетельствует в первую очередь об отсутствии гибкости в подходах у нас, как незрелых профессионалов переговорного процесса.

Может случиться так, что не только слабые студенты изменят своих преподавателей во благо будущих достижений, но и «трудный» оппонент поможет развернуть ваше мышление в сторону большей эффективности новых решений в переговорах.

Все, о чем пишу – делаю на практике. На тренингах по продажам, переговорам и влиянию отрабатываем техники и алгоритмы в практических кейсах, упражнениях и ролевых играх. Помогаю повысить персональную эффективность в продажах и коммерческих переговорах.

Изучите результативные техники продаж и получите персональное внимание на ИНДИВИДУАЛЬНОМ тренинге по продажам, переговорам или влиянию.