Шарик, который лопнул, или избыточное давление в переговорах
Все, о чем пишу – делаю на практике. Изучите результативные техники продаж и получите персональное внимание на ИНДИВИДУАЛЬНОМ тренинге по продажам, переговорам или влиянию.
Взаимоотношения производителей и поставщиков с сетевыми форматами розницы не отличаются простотой. Переговоры, которые ведут менеджеры по работе с ключевыми клиентами (КАМы) с персоналом сетей - это многоуровневый процесс. Способность КАМа учитывать факторы влияния в переговорах и видеть альтернативные сценарии развития напрямую воздействует на результативность сделки.
Начнем с иллюзий.
Переговорный «вес» производителя во время диалога с сетью пропорционален занимаемой доле рынка. Товары, которые быстро продаются, необходимы сети. Сеть не может от них отказаться. Так думает КАМ, являясь представителем компании с долей рынка 50% или 60%. Избыточный рыночный вес компании влияет на поведение сотрудников в переговорах, на выбор переговорной стратегии, на уровень заявляемых требований и на отношение к партнерству.
А если рыночная доля компании перевалила за отметку 80%, эти факторы приобретают гипертрофированный характер. В такой ситуации для КАМа не существует иной стратегии переговоров, кроме «Соперничества» с применением давления. Ощущение того, что в твоем товаре нуждаются, создает иллюзию легкости достижений в переговорах. Эта иллюзия влияет на действия в ходе делового общения. Иногда это приводит к противоположным результатам.
Историей переговоров компании-производителя и сети гипермаркетов Санкт-Петербурга со мной поделился бывший сотрудник сети. Переговоры проходили во время ежегодного согласования контрактных условий. По просьбе рассказчика, ни производитель, ни сеть не называются. Важны не названия, но урок, следующий из этой ситуации.
Переговоры о контрактных условиях на год проводилось сетью в октябре. Одним из условий сделки на новый календарный год было расположение продукции на полках магазинов. В магазинах сети для всей категории подобных товаров было выделено 5 стеллажей. Доля полки товаров производителя на момент начала переговоров составляла 80%. Схематично, полки категории выглядели следующим образом:
Доля рынка производителя в регионе сети увеличилась за год с 80% до 81%. Это и стало основой для разницы в переговорных позициях сторон. Специалисты по маркетингу расскажут вам о прямой зависимости между долей полочного пространства, занимаемой товарами в магазинах и долей рынка этих товаров. Если компания нацелена на рост, она всеми силами стремиться занять долю полки в магазинах больше, чем доля рынка, чтобы это способствовало увеличению продаж. Это особенно важно в тех случаях, когда доля рынка компании находится в пределах от 5 до 45%.
КАМ в переговорах с сетью потребовал изменить расположение товаров в категории и увеличить долю полки своего товара до 85%. В расчете на дальнейший рост. Для производителя это означало увеличение количества занимаемых полок на 6%. Вместо 4 стеллажей производитель получал 25% пятого стеллажа.
Для сети это означало сокращение количества полок для других поставщиков в товарной категории на 25%. Вместо 1 целого стеллажа остальным поставщикам достается 0,75 стеллажа. Всего в категории было пять поставщиков. Так требуемое изменение выглядит на схеме:
Удовлетворив требование производителя, менеджмент сети должен провести переговоры с четырьмя другими поставщиками о сокращении для них занимаемой доли полки. Специалисты сети выразили скепсис по отношению к необходимости 85% доминирования производителя и вытеснению других товаров категории. Несколько раундов жестких переговоров и противостояния не принесли результата. Производитель остался на своих позициях и требовал изменений. Возник переговорный тупик.
Используя избыточный рыночный вес, обусловленный долей рынка в 81%, КАМ в переговорах чувствовал себя уверенно. Он не видел других вариантов и альтернатив для сети, кроме как согласиться с его предложением в переговорах. Сеть выставит встречные требования, поторгуется, но доля полки будет изменена в любом случае. Он оказался прав, долю полки он получил. Улучшило ли это его положение в сети? Нет.
Представители сети, понимая, что переговоры зашли в тупик, придумали альтернативное решение. Формально, это решение отвечало требованиям производителя о доле полки в категории в 85%. Фактически это привело к уменьшению количества стеллажей, занимаемых производителем. Необходимость провести переговоры с другими поставщиками это решение не отменяло, но создавало дополнительную гибкость. Что конкретно было сделано?
В ситуации давления в переговорах со стороны производителя, менеджмент сети изменил выкладку всей категории товаров, сократив количество стеллажей, на которых размещался товар по условиям ежегодных контрактов. Вместо 5 стеллажей оставили 4. Один стеллаж перевели в формат «Акция», на котором размещается товар по специальным ценам одного из производителей категории. Так итог изменений выглядит на схеме:
Итог жестких переговоров для производителя: доля полки увеличена на 5%, витрина и выкладка товара сократилась на 15%.
Применяя излишнее давление в переговорах, производитель создал ситуацию для переговорщиков сети, единственным выходом из которой стал эквивалент «симметричной атаки».
Выход из переговорного тупика в результате жесткого давления одной из сторон часто ведет к решению, не являющемуся результатом позиционного торга, который так любят использовать опытные (по сроку в бизнесе), но непрофессиональные (по набору применяемых переговорных навыков) переговорщики. КАМ предполагал, что итогом станет договоренность о доле витрины от 81% до 85%. Это стало воспринимаемым диапазоном решений в переговорах и привело к фатальной ошибке в отношении к переговорному процессу.
Позиционный торг – это часть переговорного процесса. Но он не заменяет переговоры. Рыночный вес компании профессиональный переговорщик использует как возможность для построения партнерства, которое подразумевает:
глубокое понимание многоуровневых интересов второй стороны переговоров: задачи сети на рынке, цели развития категории внутри сети, профессиональные интересы переговорщика сети, как ответственного за развитие категории;
видение полной картины переговоров: влияние на переговоры третьих лиц и других игроков категории, наличие рычагов влияния на решение у различных сторон, силовая карта переговоров;
понимание ограничений решения в переговорах: наличие рамок и барьеров в возможных действиях сторон, диапазон полномочий переговорщика, сложность реализации изменений внутри сети, ограничения процедур сети;
понимание альтернатив оппонента в переговорах: внутренняя альтернатива оппонента при реализации варианта «не договорились» и появления переговорного тупика, внешняя альтернатива оппонента и возможности смены вас, как стороны переговоров, просчет возможных альтернативных решений в переговорах, выходящих за границы явного диапазона переговорного торга.
Эти факторы создают картину понимания клиента и ведут стороны переговоров к осознанному партнерству. Путь к пониманию через давление и жесткий позиционный торг закрыт. Отсутствие понимания привело к неудовлетворительному результату для производителя в переговорах с сетью, при формальном выполнении требований.
Понял ли это КАМ, когда рассказал руководству о «достижениях»?
Все, о чем пишу – делаю на практике. На тренингах по продажам, переговорам и влиянию отрабатываем техники и алгоритмы в практических кейсах, упражнениях и ролевых играх. Помогаю повысить персональную эффективность в продажах и коммерческих переговорах.
Изучите результативные техники продаж и получите персональное внимание на ИНДИВИДУАЛЬНОМ тренинге по продажам, переговорам или влиянию.
