Манипуляции в деловых переговорах. Время как фактор давления

На минуту представьте себя не тем, кто вы есть.

Ваша роль – член совета директоров крупного пищевого транснационального производителя. Ваш офис находится в Европе, но заводы расположены по всему миру. На дворе 2000-й год и продуктовые рынки стран бывшего Советского Союза представляют для вас существенный интерес, так как растут темпами, о которых на западе давно забыли.

Вы приобрели одно из предприятий в России, а затем решили, что и в Казахстане также можно сделать хорошие инвестиции. Однако есть проблема. Ваше российское предприятие активно работает на территории Казахстана через местных партнеров – дистрибьюторов. И российская продукция есть в тех же магазинах, где продается товар, произведенный в Казахстане. Два ваших предприятия являются прямыми конкурентами за полку магазина и за покупателя.

Нужно срочно менять модель. Тем более, что российский бренд становится брендом №1 в Казахстане, достигая высоких результатов продаж и занимая лучшие позиции на полках. Ваши Казахстанские бренды испытывают серьезные трудности и теряют прибыль.

Решение есть. Необходимо объединение портфелей продукции и создание единой команды, которая будет заниматься продвижением брендов и продажами на всей территории Казахстана. Для решения этой задачи нужны трехсторонние переговоры между европейскими акционерами, российской и казахстанской сторонами.

Ваша проблема в том, что вы не являетесь единственным акционером в Казахстанском предприятии. Мажоритарным – да, но не единственным. И у миноритарного акционера в Казахстане есть право блокировать все решения, которые вы захотите принять. И этот миноритарный акционер является президентом казахстанского предприятия, руководителем всего казахстанского бизнеса. Нужно договариваться.

Решения переговоров об объединении бизнеса всегда непросто принять. Такие переговоры требуют длительной подготовки, глубокого анализа и проходят на самом высоком уровне менеджмента компаний. На первом раунде переговоров удалось договориться о реальных шагах, которые готовы предпринять обе стороны для того, чтобы начать совместные действия для исключения прямой конкуренции. Протокол переговоров подписан. Все разъехались по домам.

Что же происходит дальше? Совершенно ничего. Договоренности не исполнялись. Представители казахстанской команды блокировали исполнение решений на местах. Оба предприятия продолжали работать, как отдельные команды, настроенные на конкуренцию между собой.

Президент российской компании, который также являлся и Вице-Президентом европейского акционера, то есть отвечал за общий результат бизнеса, а не только за Россию, решил предпринять повторную попытку переговоров. Со стороны службы продаж команду, как и в первый раз, возглавлял я.

Вторая встреча мало чем отличалась от первой. В течение двух дней мы обо всем договорились. Подписаны не только протокол встречи, но и меморандум для служб продаж от лица двух президентов. Что-нибудь было выполнено? Нет, все снова остановилось.

В итоге, мы провели пять раундов переговоров, на каждом из которых принимались важные решения, большинство из которых не выполнялось. Однако, мы уже не могли остановиться в этих переговорах. По причине того, что для нашего оппонента время стало рычагом, а для нас причиной дискомфорта и возможностью использовать его против нас в манипуляции исполнением решений.

Джим Кэмп в своей книге «Сначала скажите «НЕТ». Секреты профессиональных переговорщиков» объясняет наши возможные мотивы. По мнению Кэмпа, время – это тоже часть бюджета переговоров, в который кроме времени также входят эмоции, энергия и деньги. Именно высокие затраты бюджета времени связали нам руки и не позволили принимать более взвешенные решения или обоснованно отказаться от намеченного способа договориться.

Есть ли у вас опыт авиаперелетов длительностью 11 часов? Именно столько было необходимо нам, чтобы проделать путь из Петербурга в Алматы и обратно, для проведения переговоров со второй командой. И это не все. Нужно также учитывать время на подготовку к каждым переговорам, внутреннее обсуждение в нашей компании, согласование с финансистами и корпоративными юристами, утверждение повестки и содержания переговоров президентом компании, подтверждение целей переговоров основным акционером и т.д.

Обычно этого никто не делает, но я провел суммирование средних временных затрат на каждый раунд переговоров, рассчитав реальный совокупный бюджет времени. Результаты вы видите в таблице.

Итог затрат времени на все переговоры – более 60 дней работы без выходных (485 часов делим на 8 рабочих часов). Как можно было отказаться от 2-х месяцев непрерывного труда без получения желаемого результата? Невозможно! Почему столь серьезные усилия не привели к достижению нужного результата в переговорах?

Оказалось, что для нашего оппонента в переговорах это была многоходовая партия со скрытой целью. После очередного переговорного раунда он давал своему менеджменту команду не реализовывать эти решения на местах (об этом мы узнали гораздо позже). Таким образом, он манипулировал исполнением решений. Очередные наши попытки договориться увеличивали наш бюджет времени, который буквально «распух» от таких затрат. Мы были на крючке и могли только продолжать, об остановке не было и речи.

Подготовленный специалист по переговорам должен понимать, что время в бюджете переговоров – очень ценная категория. Являясь частью бюджета, время, которое запланировано на переговоры, тоже должно иметь свои ограничения. Если задача не поддается решению на протяжении двух-трех раундов, то способ ее решения, скорее всего не связан с необходимостью провести четвертый раунд. Скорее всего, интересы оппоненты вам не до конца ясны и в этом и состоит проблема.

В описанном примере было именно так. Цели и основной интерес казахстанского акционера были понятны не сразу. Он хотел повысить воспринимаемую ценность своей доли в предприятии для будущей продажи основному акционеру. Для этого ему необходимо было получить дополнительные рычаги в переговорах с ним. В этом и состояли причины блокирования решений переговоров об объединении, это и стало основным рычагом. Он решил выйти из дела, получив максимально возможные деньги.

В результате, основной акционер приобрел миноритарную долю нашего оппонента, и только тогда проблема объединения была решена.

Есть чему поучиться…

Все, о чем пишу – делаю на практике. На тренингах по продажам, переговорам и влиянию отрабатываем техники и алгоритмы в практических кейсах, упражнениях и ролевых играх. Помогаю повысить персональную эффективность в продажах и коммерческих переговорах.

Изучите результативные техники продаж и получите персональное внимание на ИНДИВИДУАЛЬНОМ тренинге по продажам, переговорам или влиянию.